i 7 principi della complessità

1) Auto-organizzazione: il principio postula la comparsa spontanea di ordine in sistemi con un’organizzazione chiusa ma aperti comunque verso l’esterno.

L’esempio classico è uno stormo di uccelli che vola in formazione, sul web invece possiamo applicare il principio ai motori di ricerca “umani” come Wikipedia o Yahoo Answer dove gli utenti, all’interno di un sito chiuso, sulla base di semplici regole si danno un’organizzazione che crea qualcosa di molto articolato sebbene di fatto spontaneo.

2) Orlo del caos: tutti i sistemi viventi evolvono quando si trovano in uno stato di confine tra il caos e l’ordine, troppo caos provoca la disintegrazione, troppo ordine la fossilizzazione.

Per il web 2.0 il ragionamento non può essere diverso: se un sito o una tecnologia non consente nessuna variazione e sperimentazione agli utenti presto muore, così come un sistema senza nessun tipo di regola è destinato a disintegrarsi.

Per questo ad esempio esistono le API o i codici sorgenti dell’open source, che consentono di spingersi sempre più avanti ma che sono gestiti da gruppi più o meno ampi quando devono essere messe a disposizione di tutti in modo da applicare solo quelle novità che portano un reale beneficio e da indirizzare il lavoro verso le soluzioni davvero utili.

3) Principio ologrammatico: il tutto è in una parte, la parte è nel tutto. Ciò è quanto mai vero nei social network e nei siti che consentono di condividere informazioni o file, dove il contributo individuale (ad es. una voce in Wikipedia) acquista piena importanza solo all’interno della community e dove allo stesso tempo il sito contenitore ha senso e funziona solo grazie a tutte le piccole parti che lo compongono e che appaiono all’esterno come un insieme unico.

4) Impossibilità della previsione: sembra anche qui chiaro che in un contesto dove sono gli utenti a creare la maggior parte dei contenuti e del valore aggiunto è di fatto impossibile prevedere tutti gli usi del servizio che si va erogando.

Per fare un esempio concreto, nel progettare un social network si possono prevedere una serie di funzioni ma poi bisogna essere pronti a capire e gestire tutti gli usi imprevisti dello strumento che gli utenti adottano e che possono diventare poi la killer application dell’intero sistema, imprevedibile finché le persone non iniziano a interagire fra loro.

5) Potere delle connessioni: il tutto è maggiore della somma delle sue parti.

Nel Web 2.0 questo è particolarmente vero dato che le relazioni e gli interscambi che le persone attuano fra loro portano ad un risultato finale superiore ad un’addizione dei singoli contributi.
Una cosa vera per tutte le relazioni ma che sul web, grazie all’enorme bacino disponibile e all’aiuto della tecnologia, porta ad un’accelerazione notevole del fenomeno.

6) Causalità circolare: nei sistemi complessi la causa genera l’effetto che retroagisce di nuovo sulla causa in modo circolare.

Per quanto riguarda il web possiamo individuare questa situazione in qualsiasi nuovo servizio a carattere relazionale dove la tecnologia genera degli usi sociale del mezzo comportando delle modifiche della tecnologia che di nuovo agiscono sui modi d’uso in processo circolare.

7) Apprendimento try&learn: in un contesto complesso l’unico modo di apprendere è quello che procede per tentativi.

In un mondo dinamico come quello dell’online moderno gli stessi professionisti del settore si trovano continuamente davanti a sfide e comportamenti che impongono un modo di procedere fatto di prove, che in combinazione con gli altri principi portano alla continua e veloce evoluzione di Internet.

Via: Internet Manager Blog

L'attenzione è potere

Oggi per avere successo non basta che un oggetto funzioni: deve funzionare molto bene e guadagnarsi costantemente il nostro interesse. Come fanno Google e le celebrità.

Le nuove regole per la new economy possono essere riassunte con una formula: dove c'è attenzione c'è denaro. È l'attenzione a fare la differenza. I beni di lusso restano tali per un breve periodo di tempo. Appena vengono contraffatti sono alla portata di tutti. Le cose più prestigiose non solo attirano l'attenzione, ma la mantengono viva.

Ci sono molti modi per farlo: potete essere originali, premurosi, affascinanti, affidabili, sinceri. E mille altre cose ancora. Dovete convertire l'attenzione in denaro. Ma non è quello che fanno le celebrità o i self-promoter senza scrupoli? È vero, ma è anche quello che fanno Google, Genentech e altre aziende che forniscono prodotti molto utili. Anche i loro concorrenti lo fanno. Lo facciamo tutti.

Inventare qualcosa e renderlo disponibile con un clic è sempre più facile. Ovunque spuntano catene commerciali piene di piccoli oggetti tecnologici e internet trabocca di siti più o meno utili. In questa crescente marea di occasioni, i prodotti sono diventati un rumore di fondo a cui è impossibile sfuggire.

Immaginate un mondo con milioni di piccoli robot di forme diverse, tutti disposti ad aiutarci. Ci siamo quasi. Prestare attenzione a tutte le cose interessanti che ci sono in circolazione è impossibile. Ci sono troppi film, canzoni, oggetti e siti interessanti.

Dimenticate i prodotti di massa e gli oggetti acclamati dalla critica che per voi non significano nulla. Concentratevi sulle cose che vi colpiscono. Ce ne sono molte. Ci sono band, libri e oggetti pensati apposta per voi.

Lo standard è l'eccellenza
Tutto ciò che non funziona o non serve è automaticamente eliminato dal sistema. Ma oggi, per avere successo, non basta che un oggetto funzioni: deve essere molto utile e funzionare molto bene. Potrei quasi dire che lo standard minimo è diventato l'eccellenza.

Per durare nel tempo, un prodotto deve attirare continuamente la nostra attenzione. Se ci riesce, arrivano anche i profitti. Il denaro è un modo per manifestare la nostra attenzione. Se continuiamo a usare il prodotto significa che ci interessa molto e se lo raccomandiamo ai nostri amici vuol dire che merita davvero la nostra attenzione.

Ok, ho creato qualcosa che merita attenzione. Dove sono i miei soldi?

Sempre più spesso arrivano indirettamente. Un esempio è il contributo degli inserzionisti. Un altro modo intelligente per attirare attenzione è la gratuità.

Come dimostra l'analisi dei quattro tipi di gratuità di Chris Anderson, ovunque c'è un prodotto gratuito si chiede in cambio attenzione. Senza un ritorno di interesse verso il produttore, la gratuità non avrebbe senso.

I modi per trasformare l'attenzione in denaro non sono nuovi. Oltre al classico acquisto in contanti, ci sono le sottoscrizioni, i club, il modello freemium, il due per tre, i discount e tutti i trucchi del commercio. Il legame tra attenzione e denaro è sicuro e affidabile.

Gli inventori di Google hanno guadagnato miliardi perché hanno offerto un servizio che le persone desideravano (il minimo necessario per un prodotto), e hanno mantenuto vivo l'interesse perché il risultato è decisamente superiore alla media. All'inizio non sapevano in che modo ne avrebbero tratto dei profitti, ma sapevano che avrebbe funzionato. Facebook, Myspace, Netflix e centinaia di altre startup lavorano sullo stesso principio.

In questo momento l'attenzione dei lettori si è spostata dalla carta stampata ai blog. Sono certo che i soldi seguiranno lo stesso percorso. Riuscire ad attirare l'attenzione per un po' è un gioco da ragazzi, il problema è mantenerla viva.

La sfida per una band non è essere scoperta ma rimanere sulla cresta dell'onda. La sfida per un sito non è avere un improvviso picco di visitatori, ma fare in modo che tornino. La scommessa per chi progetta un nuovo prodotto non è trovare qualcuno che lo compri ma che lo usi tutti i giorni. Se state esplorando nuove idee in campi considerati marginali, fidatevi: l'attenzione genera denaro.

Via: internazional.it

I nostri fratelli artificiali

Kevin Kelly immagina un mondo modellato sulle ossessioni di Philip Dick. Tra robot, cloni, specie ibride e intelligenze artificiali, gli esseri umani dovranno riflettere sulla loro identità.

Uno dei dibattiti principali di questo secolo riguarderà la ricerca di una nostra identità collettiva. L'obiettivo è capire chi siamo: cosa significa essere umani? Esistono vari tipi di umani? E cos'è esattamente un umano?

Ogni giorno la scienza scopre qualcosa di nuovo che mette in dubbio la nostra identità: terapie a base di cellule staminali, sequenze genetiche, intelligenze artificiali, robot autonomi, nuovi cloni animali, transpecie ibride, impianti neurali, droghe che potenziano la memoria, protesi artificiali e reti sociali.

Ognuno di questi elementi rende più vago il confine tra le persone: in Second life o nelle chat su internet possiamo scegliere il nostro genere, la nostra genetica e perfino la nostra specie. Con la tecnologia possiamo modificare radicalmente il nostro corpo.

Al tempo stesso ci troviamo di fronte a delle iper-realtà: simulazioni così complesse da sembrare reali; falsi talmente perfetti da essere venduti come oggetti straordinari e così seducenti da stimolare la creazione di altri falsi (ci sarà pur qualcosa da contraffare in un falso!). E inoltre immagini ritoccate con Photoshop così surreali da dar vita a un nuovo tipo di realismo, materiali sintetici più stimolanti di quelli naturali e riproduzioni migliori degli originali.

In fondo a chi importa cos'è vero e cos'è finto? Queste iper-realtà ci mettono di fronte a una serie di domande: un attacco virtuale è un vero attacco? Quanto della nostra vita reale è pura attività mentale o solo un'allucinazione collettiva? Dove finisce lo spazio della nostra mente e comincia l'esterno? E se tutto quello che percepiamo al di fuori di noi non fosse altro che la nostra stessa mente? Più comunichiamo attraverso la tecnologia e più diventa importante domandarsi cos'è reale.

Matrix sul tg delle undici
Mi hanno sempre affascinato le storie al limite della follia dello scrittore Philip K. Dick. I suoi libri trattano gli stessi argomenti che la nostra cultura affronterà per i prossimi cent'anni. In un discorso strano e affascinante del 1978, Dick raccontava: "In particolare mi interessano due domande: cos'è la realtà? E cosa ci rende umani? Ho cercato di analizzare questi temi per ventisette anni, attraverso i miei racconti e romanzi. Cosa siamo? Cos'è che ci circonda, ciò che chiamiamo il non-io o mondo empirico, fenomenico?".

Queste domande si stanno spostando progressivamente dai confini della fantascienza al centro della nostra cultura. Il problema dell'identità diventerà la notizia di apertura di Usa Today e della Cnn e la corte suprema dovrà esprimersi a riguardo. Discuteremo di questi argomenti a cena con i nostri amici.

Tra pochi decenni, quando la realtà immaginata da Dick sarà qualcosa di concreto, il suo dilemma diventerà il nostro: avremo a che fare con intelligenze artificiali più avanzate, bambini geneticamente modificati diventati adulti, menti potenziate da sostanze artificiali, realtà virtuali ormai consuete e coscienze collettive costantemente attive. Immaginate Matrix, ma sul tg delle undici. Senatori, uomini d'affari e repubblicani convinti diranno: "Ehi, e se la realtà appartenesse davvero a un altro livello? Se essere un umano fosse solo una scelta?".

Avremo grandi incertezze sull'identità della nostra specie e sulla natura di quello che consideriamo reale. Questa profonda ansietà darà vita a molti culti bizzarri, e nasceranno psicosi e guerre: la lotta all'aborto e alla schiavitù sono solo due esempi di gravi conflitti generati dall'incertezza nella definizione di ciò che è umano. Ci troveremo tutti di fronte a una serie di dubbi irrisolti.

Un robot può essere un figlio di Dio? La schiavitù delle macchine intelligenti è accettabile? Dovremmo estendere il senso di appartenenza, oltre agli animali e agli esseri viventi, anche alle cose artificiali? Se qualcosa provoca dolore, è davvero reale?

Sono domande a cui è difficile dare una risposta e che ci paralizzano con il loro peso insopportabile. Immaginate il nostro mondo nelle mani delle ossessioni di Dick. Una specie intera afflitta da una crisi di identità. Non manca molto.

Via: internazionale.it

Il noleggio batte la proprietà

Possedere le cose non ha più senso, scrive Kevin Kelly. Perché comprare qualcosa se posso avere gli stessi vantaggi con l'affitto e la condivisione?

Uso strade di cui non sono proprietario. Ho accesso al 99 per cento delle strade e delle infrastrutture del mondo, tranne qualche eccezione, perché sono pubbliche. Chiunque le può usare perché c'è qualcuno che paga le tasse.

Le strade del mondo sono a tutti gli effetti al mio servizio come se ne fossi il proprietario. Anzi, meglio: non devo preoccuparmi della loro manutenzione. Anche internet è un bene comune. Posso usarlo in qualunque momento, con estrema facilità.

Probabilmente molto presto non saremo più proprietari di dischi, libri o film. Avremo invece accesso a tutta la musica, a tutti i libri e a tutti i film pagando una tassa o un abbonamento. Non dovremo comprarli, ma potremo leggerli o ascoltarli quando vogliamo, scaricandoli dalla rete.

Per molte persone questo tipo di accesso immediato e universale è meglio della proprietà: nessun problema di accumulo, smistamento, archivio, pulizia. I prodotti digitali sono beni condivisibili e senza padrone. Anzi, in un mondo di bit la proprietà stessa diventa uno sforzo collettivo: più che la proprietà conteranno l'uso e il controllo.

Non si può possedere un'idea come se fosse un lingotto d'oro: un'idea, infatti, non vale nulla se non è condivisa. Più è al servizio di tutti, più acquista valore. Ma se non ha un proprietario, chi ne ricava qualcosa?

Nel nuovo sistema sociale gli utenti dovranno assumersi molti dei compiti che un tempo spettavano ai proprietari. E dunque, in un certo modo, l'uso diventerà proprietà.

Oggetti gratuiti
Il nostro senso della proprietà è curioso. Se compriamo un libro in pdf, pensiamo che quel libro ci appartenga. Se invece lo scarichiamo gratuitamente non abbiamo l'impressione che sia nostro.

Possedere una copia sembra meno importante che comprarla, per questo le cose gratuite non ci fanno sentire veramente proprietari. I regali invece, che per chi li riceve sono gratuiti, aumentano il nostro senso della proprietà perché li valutiamo in base al "costo di sostituzione", cioè a quanto ci costerebbe comprarli.

Se un prodotto ha un valore di mercato pari a zero non abbiamo l'impressione che ci appartenga. Quindi, più l'economia gravita intorno al concetto di gratuità, meno forte è la percezione del possesso.

Condividere è un po' come affittare. Potremmo dire che la sharing economy, l'economia della condivisione che sta emergendo dai social media, è un'economia dell'affitto. Per guardare un film alla pay tv in realtà dobbiamo noleggiarlo.

Non ne diventiamo proprietari ma paghiamo per prenderlo in prestito. Però non ci sembra un affitto perché non c'è uno scambio tangibile di beni come succede con l'affitto di un dvd. Ma quando la nostra videoteca ci farà scaricare i film in formato digitale sarà pur sempre un affitto.

Con i prodotti digitali non diciamo "affitto" perché associamo questa parola agli oggetti e non ai servizi. Affittiamo uno smoking, non un servizio internet. Ma affittare significa condividere il costo della proprietà con un gruppo. La proprietà legale è della società che offre qualcosa a noleggio, ma la proprietà effettiva (la proprietà d'uso) è nelle mani del gruppo che paga per usare un bene o un servizio.

In un contratto di affitto, l'affittuario gode di molti dei vantaggi della proprietà, ma senza bisogno di un capitale iniziale e senza spese di manutenzione.

Naturalmente gli affittuari hanno anche degli svantaggi: non hanno tutti i benefici della proprietà, come il diritto di modifica, l'accesso a lungo termine o la possibilità di ricavare un profitto in denaro.

Proprietà e affitto sono nati praticamente insieme, e oggi si può affittare quasi tutto: l'affitto delle borse da donna, per esempio, negli Stati Uniti rappresenta un mercato da nove miliardi di dollari.

La borsa di uno stilista famoso può costare anche 500 dollari, ma si può noleggiare per 30 o 60 dollari a settimana. La proprietà condivisa funziona in particolare quando l'uso è a breve termine. E per molti degli oggetti che useremo in futuro, il breve termine sarà la norma.

Beni di lusso
Dal momento che si progettano e si fabbricano nuovi oggetti, ma le ore a disposizione per usarli sono le stesse, abbiamo sempre meno tempo da dedicare a ogni singola cosa. In altre parole, in futuro i beni e i servizi ci serviranno per poco tempo e saranno sempre più candidati al noleggio e alla condivisione.

Quando hai una borsa alla moda potresti avere bisogno di nuove scarpe, gioielli e sciarpe, che a loro volta si possono noleggiare. È un fenomeno che non riguarda più solo la moda femminile. Il mercato per il noleggio di beni di lusso è in crescita. Oggi possiamo avere orologi costosi, barche, porcellane pregiate e opere d'arte per un periodo limitato, prendendole in affitto.

Anche gli oggetti più economici hanno una lunga storia di noleggio: mobili, lettini per bimbi, sedie e tavoli pieghevoli, arnesi da costruzione, tende per ricevimenti, strumenti per il fai da te e apparecchiature sanitarie possono essere prese in prestito in dodicimila società di noleggio solo negli Stati Uniti.

Leasing, licensing, abbonamenti sono tutti tipi di proprietà condivisa. In generale, affittiamo per un breve periodo e facciamo un leasing per un periodo più lungo: noleggiamo un'automobile per una settimana e la prendiamo in leasing per due anni.

Il leasing è un affitto con diritto di riscatto: pagando regolarmente una certa somma, diventiamo proprietari una volta raggiunta la cifra che corrisponde al prezzo d'acquisto. Le famiglie a basso reddito spesso ricorrono all'affitto con diritto di riscatto (a tassi di interesse altissimi) di mobili e attrezzature che altrimenti non potrebbero permettersi.

Tecnicamente un mutuo ipotecario è un tipo di contratto di affitto con diritto di riscatto in cui la proprietà è trasferita all'affittuario quando comincia a pagare le rate. La tendenza più recente della proprietà condivisa di beni materiali è la proprietà frazionata. È simile alla multiproprietà, ma con privilegi e responsabilità tipici della proprietà unica.

Gli accordi più comuni di proprietà frazionata possono concedere a un comproprietario un certo numero di ore di volo su un jet privato, la possibilità di guidare un'automobile da corsa per cinquemila chilometri all'anno o quella di trascorrere un numero limitato di giorni in una villa. In questo modo è anche possibile condividere la proprietà di una squadra di calcio, di un cavallo da corsa o di una vigna.

Un sito web creato per promuovere la proprietà frazionata dei beni di lusso la descrive così: "È il modo ideale per realizzare il massimo guadagno dal vostro investimento, acquistando solo le quote o il tempo di cui avete bisogno. Tutti gli altri aspetti, sia i vantaggi sia i costi, sono distribuiti tra un numero limitato di soci".

Seminterrato virtuale
Il difetto del noleggio dei beni materiali è che si tratta di un gioco a somma zero: solo uno vince. Se prendo in affitto la tua barca non può farlo nessun altro. Se ti affitto una borsa, non posso affittare la stessa borsa a qualcun altro.

Per rimediare a questo difetto bisognerebbe comprare più barche e più borse, ma i beni immateriali e i servizi funzionano in modo diverso: puoi affittare lo stesso film a tutti. La curva della condivisione dei beni immateriali è sempre in crescita.
La possibilità di condividere qualcosa su larga scala senza diminuire la soddisfazione del singolo utente fa crollare il costo dell'uso. All'improvviso la proprietà perde importanza.

Perché possedere qualcosa quando si ottiene lo stesso vantaggio dall'affitto, dal leasing, dalle licenze d'uso e dalla condivisione? E, cosa ancora più importante, perché farsi carico di un bene se potete accedervi in modo immediato, continuo e durevole? Se viveste nel più grande noleggio del mondo, a cosa servirebbe essere proprietari di qualcosa?

Potendo prendere in prestito tutto, aumentano i vantaggi e diminuiscono i problemi. Se ci fosse un noleggio magico, dove tutta la merce fosse immagazzinata in un seminterrato virtuale, basterebbe nominare un articolo per farlo apparire immediatamente.

Modifica e controllo
Internet è questo noleggio magico. Il suo seminterrato virtuale è infinito. Esistono sempre meno ragioni per essere proprietari di qualcosa. Attraverso l'accesso illimitato chiunque può procurarsi un bene o un servizio rapidamente, come se lo possedesse.

La qualità delle cose è identica a quella di cui si potrebbe essere proprietari, e a volte si può ottenere quello che ci serve più velocemente. L'accesso è talmente superiore alla proprietà o al possesso che sarà il traino dell'economia immateriale.

L'ostacolo principale alla trasformazione della proprietà in accesso illimitato è la questione della modifica e del controllo. Nei sistemi tradizionali solo i proprietari hanno il diritto di modificare o controllare le cose di loro proprietà. Il diritto di modifica non viene ceduto con il noleggio, il leasing o con le licenze d'uso. Invece questi diritti sono trasferiti con le licenze open source, che per questo motivo oggi sono sempre più diffuse.

La possibilità e il diritto di perfezionare, personalizzare e tenere per sé ciò che è condiviso sarà un elemento fondamentale nella crescita dell'accesso illimitato. Ma dal momento che la possibilità di modificare è sempre più ridotta nella proprietà tradizionale (pensate a quelle garanzie vincolanti), la proprietà perde valore.
La tendenza è evidente: l'accesso sbaraglia il possesso. L'accesso è meglio della proprietà.

Via: internazionale.it

Immersi in una bolla creativa

Ci sono posti in cui all'improvviso si accende una scintilla di energia collettiva. Non ingabbiatela e tenete alla larga avvocati e benefattori. È un'atmosfera da salvaguardare, scrive Kevin Kelly.

Lo scenio è come il genio, solo che si trova all'interno di un'intera scena culturale e non nei cromosomi di una singola persona. La parola è stata coniata da Brian Eno per descrivere l'energia creativa che si scatena in alcuni luoghi e indica "l'intelligenza e l'intuizione di un intero gruppo".

Immersi in questo clima produttivo diamo il meglio di noi perché siamo ispirati dall'ambiente e dalle persone che ci circondano, che sono sulla nostra stessa lunghezza d'onda. Lo scenio, però, si verifica solo se sono presenti alcune condizioni.

• Apprezzamento reciproco: le mosse rischiose vengono incoraggiate dal gruppo, l'intelligenza è apprezzata e una forma di amichevole competizione spinge all'azione anche i più timidi. È una specie di "logica del branco" in positivo.

• Scambio veloce di strumenti e tecniche: appena qualcuno scopre qualcosa di nuovo la condivide subito con il gruppo. Le idee circolano rapidamente attraverso un linguaggio comune.

• Gli effetti del successo: quando ottiene un risultato sorprendente, l'intero gruppo si gode il trionfo. E questo trasmette forza per i successi a venire.

• Rispetto per l'originalità: il mondo esterno non è troppo duro con le trasgressioni del gruppo. I tipi più ribelli o quelli fuori dalle righe sono protetti da questa specie di zona cuscinetto.

Imparare dagli scalatori
Lo scenio può emergere ovunque: nei corridoi di un'azienda, in un quartiere o in un'intera regione. La storia è piena di esempi. Nella letteratura moderna ci sono stati la Tavola rotonda dell'Algonquin e il gruppo di Bloomsbury.

Nell'arte c'è stata la Parigi degli anni venti, i loft di Soho a New York e, più di recente, il festival del Burning Man. E per la scienza, l'edificio 20 all'Mit e la Silicon Valley.

Tutto questo mi è tornato in mente guardando il documentario Vertical frontier sugli scalatori del Parco nazionale di Yosemite, in California.

Negli anni trenta alcuni scalatori decisero di scalare le pareti verticali dello Yosemite. Occuparono un campo permanente sulla parete nord, il Camp 4, dove spesso campeggiavano illegalmente per l'intera estate. Il gruppo era formato da giovani squattrinati appassionati di alpinismo, con molto tempo a disposizione, incuranti delle leggi e spinti da una grande voglia di scalare in modo nuovo.



Camp 4 diventò una scuola, un club e una casa estiva per molti scalatori. Diede vita a una nuova etica, a equipaggiamenti incredibilmente innovativi e inventò la maggior parte delle più moderne tecniche di arrampicata.

All'apparenza i luoghi dello scenio non hanno nulla di particolare: l'edificio 20 dell'Mit era semidiroccato, Soho era un ammasso di spazi industriali e Camp 4 è un campeggio polveroso. Ma ci si arriva solo a piedi, caricandosi tutto sulle spalle, e questo tiene alla larga gli scalatori della domenica. In più non ci sono macchine e il clima è molto intimo.

La tranquillità del posto è stata minacciata più volte e gli scalatori di tutto il mondo si sono battuti perché il posto fosse messo sotto tutela. Alla fine il campo è rimasto una specie di incubatrice per gli entusiasti dell'arrampicata.

Anche se ogni azienda o università vorrebbe ricrearlo, questo clima speciale non si può costruire a tavolino. Devono esserci i pionieri giusti, un luogo aperto ma non troppo e molte scintille di entusiasmo.

La cosa più importante è non distruggere l'atmosfera: quando il gruppo comincia a funzionare non va formalizzato. Quando vedete le prime scintille, sventolate il fuoco perché si attizzi ma non spostate lo scenio in un altro posto. Tenete alla larga avvocati, architetti e benefattori. Lasciate che il vostro scenio rimanga scomodo, strambo, marginale: in cantina, in periferia, sul retro, lassù a Camp 4. E, quando nasce, onoratelo e salvaguardatelo.

Via: internazionale.it

Un piccolo gruppo di veri ammiratori ( la teoria della coda lunga)

Oggi un artista non ha più bisogno di un milione di fan. Ne bastano mille per guadagnare, divertirsi e diventare una microcelebrità. Parla l'esperto di cultura digitale Kevin Kelly.

La teoria della coda lunga funziona perfettamente per due gruppi: pochi fortunati aggregatori come Amazon e Netflix, e sei miliardi di consumatori. Tra i due, credo che i più fortunati siano i consumatori.

Per gli artisti, invece, la coda lunga è una fortuna solo a metà: non solo non fa aumentare molto le vendite, ma aggiunge una concorrenza spietata e fa abbassare i prezzi. A meno che gli artisti non diventino a loro volta aggregatori del lavoro dei loro colleghi, non hanno molte alternative alla palude tranquilla delle microvendite. Cosa possono fare quindi, oltre a sperare di avere successo?

Una soluzione è trovare mille ammiratori sfegatati. Un pittore, un musicista, un fotografo, un artigiano, un attore o uno scrittore ha bisogno solo di un piccolo gruppo di fan autentici per guadagnarsi da vivere. Un fan autentico è qualcuno che ha letto tutti i vostri libri, fa trecento chilometri in macchina per sentirvi cantare dal vivo e compra l'ultimo cofanetto deluxe del vostro film anche se ha già la versione precedente.

Cerca su eBay l'edizione fuori catalogo dei vostri romanzi, viene a tutte le presentazioni e v'insegue per chiedervi l'autografo. Compra tutto quello che vi riguarda e non vede l'ora che esca il vostro prossimo lavoro. È un ammiratore appassionato, e per uscire dalla linea piatta della coda lunga bisogna stabilire un contatto diretto con lui.

Un fan al giorno per tre anni
Immaginiamo che ognuno dei vostri fan spenda ogni anno cento dollari per comprare le vostre creazioni (è una media, perché gli ammiratori più affezionati spendono molto di più).

Moltiplicato per mille fa centomila dollari all'anno che, al netto delle spese, è un reddito niente male. Mille non è un numero irraggiungibile: aggiungendo un fan al giorno ci vogliono tre anni. Inoltre lavorare per chi vi ammira sul serio dà una grande soddisfazione e vi permette di concentrarvi sulle vostre qualità migliori.

La cosa importante, però, è fare in modo che queste persone possano sostenervi direttamente: potrebbero venire a sentirvi suonare a casa vostra, ordinare le vostre stampe su Pictopia o comprare un dvd direttamente dal vostro sito. L'ideale sarebbe riuscire a trattenere l'intero importo del loro contributo: oggi è possibile grazie alla tecnologia.

I blog e i feed rss sfornano notizie e anticipazioni e l'intera rete digitale fa di tutto per rendere più veloce, economica e semplice la duplicazione e la circolazione di quantità anche minime di dati. Non c'è bisogno di un milione di fan per giustificare la produzione di qualcosa di nuovo: ne bastano mille.

Questo circolo ristretto di fan è circondato da una serie di cerchi concentrici di fan minori: questi ultimi non vi seguono con altrettanta passione, ma comprano comunque una parte della vostra produzione. Il processo che metterete in piedi per coltivare i fan più accaniti servirà ad attirare anche gli altri, e un po' alla volta potreste addirittura ritrovarvi con milioni di fedeli e ottenere un successo grandioso.

Ma il punto è che tutti quei fan non vi servono. Non serve mirare alla "testa corta" dei best seller per sfuggire alla coda lunga: c'è una via di mezzo che vi permetterà quantomeno di guadagnarvi da vivere. Questa via di mezzo si chiama "mille fan autentici", ed è l'alternativa a cui ogni giovane artista può aspirare.

Invece di provare a scalare le vette quasi inaccessibili dei dischi di platino, dei best seller e della celebrità, potete coltivare un contatto diretto con i vostri ammiratori.

Non guadagnerete una fortuna ma vi guadagnerete da vivere, e sarà molto più facile. Questa formula va bene per una persona sola, l'artista solista, ma funziona anche per un gruppo d'artisti. Basta aumentare in modo proporzionale il numero dei fan: se il numero degli artisti aumenta del 33 per cento, servirà soltanto il 33 per cento di fan in più.

Non tutti gli artisti, però, sono interessati a coltivare il loro pubblico: molti musicisti vogliono soltanto fare musica, i fotografi vogliono solo fotografare e i pittori dipingere. Ma possono puntare lo stesso all'obiettivo dei mille fan autentici: basta che trovino un agente e saranno solo in due a spartirsi la torta.

Celebrità e mecenati
Una precisazione: la cosa migliore è avere un contatto diretto con i propri fan. Il numero minimo sufficiente di fan autentici cresce rapidamente in maniera indiretta, ma non all'infinito.

Facciamo l'esempio dei blog: in questo caso il contributo del pubblico è calcolato in base ai clic sui banner pubblicitari, e quindi un blogger ha bisogno di un numero maggiore di fan per sopravvivere.

Lo stesso vale nel mondo dell'editoria: quando di mezzo ci sono grandi aziende che si prendono la fetta più grande dei ricavi del vostro lavoro, servono molti più fan per andare avanti. Più uno scrittore riesce a stabilire un contatto diretto con i suoi fan e meno ne servono. In realtà non c'è un numero esatto: ci si arriva per tentativi ma comunque è decisamente inferiore al milione.

Il fondatore di Suck.com Carl Steadman ha una sua teoria sulle microcelebrità. Secondo i suoi calcoli, chiunque sia conosciuto e amato da 1.500 persone è una microcelebrità.

Come ha detto Danny O'Brien: "C'è una persona in ogni città della Gran Bretagna che adora leggere online il vostro fumetto. È abbastanza per avere la birra pagata tutto l'anno". Altri chiamano questo fenomeno micromecenatismo. Nel 1999 John Kelsey e Bruce Schneier hanno pubblicato su First monday la teoria chiamata "Il protocollo dell'artista di strada".

"Proprio come gli artisti di strada, prima di pubblicare un libro l'autore si rivolge direttamente ai suoi lettori: 'Pubblicherò il mio prossimo romanzo appena avrò raccolto centomila dollari in donazioni'. I lettori possono andare sul sito dell'autore, controllare quanti soldi ha già raccolto e fare a loro volta una donazione. All'autore non interessa sapere né chi paga né quante sono le persone che leggeranno il libro senza aver pagato: l'unica cosa che gli interessa è riempire il salvadanaio da centomila dollari. Appena lo riempie pubblica il libro successivo. In questo caso 'pubblica' significa semplicemente 'rende disponibile' e non 'stampa e distribuisce in libreria'. A quel punto il libro è disponibile per tutti, anche per chi non ha pagato".

Nel 2004 lo scrittore Lawrence Watt-Evans ha adottato questo modello per pubblicare il suo romanzo. Ha chiesto ai suoi fan di pagare cento dollari al mese. Appena li raggiungeva, pubblicava il capitolo successivo.

Il libro è stato prima pubblicato online per i fedelissimi, e poi è andato in stampa per tutti gli altri. Ora sta scrivendo un altro romanzo con lo stesso sistema. Per andare avanti gli basteranno circa duecento fan autentici perché Watt-Evans pubblica anche in maniera tradizionale, grazie agli anticipi di un editore sostenuto economicamente da migliaia di fan minori.

Altri scrittori che si rivolgono direttamente ai fan per finanziare il loro lavoro sono Diane Duane, la coppia Sharon Lee-Steve Miller e Don Sakers. Anche il designer Greg Stolze ha usato un modello simile per lanciare due videogiochi e cinquanta persone hanno spedito dei soldi per contribuire alle spese di sviluppo

Un'alternativa alla povertà
Il fan autentico può liberare gli artisti dalla trappola della coda lunga in vari modi: spendendo di più, dando i soldi direttamente agli artisti, in modo che gli resti una quota maggiore delle vendite, oppure creando nuovi modelli di sostegno. Tra questi, oltre al micromecenatismo, c'è il prefinanziamento dei costi d'avvio di un'impresa.

Fundable.org, per esempio, è una società che permette a chiunque di raccogliere una somma di denaro per un progetto, rassicurando i finanziatori che il progetto si farà. Fundable trattiene il denaro finché non viene raggiunta l'intera somma. Se non si raggiunge il minimo stabilito, il denaro viene restituito.

Come si legge sul sito, Amelia, una soprano di vent'anni, ha messo in prevendita il suo primo cd prima ancora di entrare in uno studio di registrazione. "Se riesco a guadagnare quattrocento dollari con le prevendite, potrò permettermi il resto delle spese di registrazione", ha spiegato ai potenziali finanziatori. Con questo modello nessun cliente perde soldi se l'artista non riesce a raggiungere il suo obiettivo.

Amelia ha ricavato più di 940 dollari dalle vendite del suo album. Non bastano di certo neanche al più squattrinato degli artisti ma, facendo molta attenzione, un artista scrupoloso può ricavare molto di più.

La musicista Jill Sobule, per esempio, si è rivolta ai suoi fan per raccogliere i 75mila dollari necessari alla registrazione del suo nuovo album in uno studio professionale. È arrivata quasi a 50mila. Grazie al mecenatismo, i fan riescono a entrare in grande intimità con l'artista.

L'Associated Press ha scritto che "si può contribuire in vari modi. Con dieci dollari puoi scaricare il disco appena è pronto, mentre con diecimila vai in studio a cantare con Jill. Per cinquemila dollari la musicista si esibisce dal vivo a casa tua. I contributi più comuni sono quelli più bassi: in questi casi ricevi una copia del cd in anteprima o una citazione sul retro di copertina".

L'alternativa più comune al modello dei fan autentici è la povertà: la sociologa Ruth Towse ha intervistato una serie di artisti in Gran Bretagna e ha scoperto che quasi tutti vivono al di sotto del livello di sussistenza. Ma oggi gli artisti hanno un'altra possibilità: coltivare una cerchia di ammiratori, sfruttare il loro sostegno grazie alle nuove tecnologie e vivere più serenamente.

***

COS'È LA CODA LUNGA



L'espressione è stata coniata dal direttore di Wired, Chris Anderson, in un articolo pubblicato nel 2004 e diventato poi un libro, La coda lunga (Codice 2007). Anderson spiega la strategia economica di alcune società, come Amazon o Netflix, che hanno successo grazie ai mercati di nicchia: vendere anche solo poche copie al mese di migliaia di titoli, spesso introvabili, è più redditizio che vendere migliaia di copie di pochi titoli. Il gruppo di persone che compra questi prodotti di nicchia rappresenta la coda lunga.

Via: internazionale.it

Come fare soldi gratis

Internet è una macchina gigantesca che sforna copie con un clic e gratuitamente. Per questo le cose impossibili da copiare sono sempre più rare e preziose, scrive Kevin Kelly.

Internet è una fotocopiatrice. Copia ogni azione, ogni caratteristica e ogni pensiero nel momento esatto in cui ci colleghiamo. Per spedire un messaggio da un punto all'altro della rete, il sistema di comunicazione lo copia più volte durante il percorso. Ogni singolo dato prodotto da ogni computer viene copiato da qualche altra parte.

A differenza delle riproduzioni di massa del passato, queste copie non sono semplicemente a buon mercato: sono gratis. Anzi, circolano con tale libertà che potremmo quasi pensare a internet come a un sistema di superdistribuzione in cui le copie scorrono all'infinito, come l'elettricità in un superconduttore. E soprattutto non spariscono mai.

Anche i sassi sanno che nulla può essere cancellato una volta che finisce su internet. Oggi l'economia si basa su questo sistema di superdistribuzione: la nostra ricchezza poggia su una gigantesca macchina che sforna copie in modo promiscuo e continuo.

In passato, però, l'economia si basava sulla vendita di copie che avevano un valore preciso. Quindi la libera circolazione di copie gratuite può mettere a repentaglio l'ordine costituito. Ma come si fa a guadagnare vendendo copie gratuite? La mia risposta è che quando le copie sono troppe, diventano inutili.

E quello che non si può copiare diventa raro e prezioso. Quando le copie sono gratis, bisogna vendere qualcosa che non si può copiare. La fiducia, per esempio, non si può copiare né comprare. Bisogna guadagnarsela con il tempo. Non si può scaricare da internet o falsificare, almeno per il momento.

Quindi, in un mondo saturo di copie, la fiducia è una qualità intangibile che ha un grande valore. Ci sono altri valori difficili da copiare, e quindi preziosi. Il modo migliore di esaminarli è partire non dal punto di vista del produttore, del costruttore o dell'autore, ma da quello dell'utente. Cominciamo con una semplice domanda: perché dovremmo pagare per qualcosa che possiamo avere gratis?

Ho individuato circa otto categorie di valori che non si possono copiare. Io li chiamo "generativi": un valore generativo è una qualità che va generata, fatta crescere e coltivata. Non si può copiare, clonare, falsificare o replicare. Viene prodotta una volta sola, in un posto e in un momento preciso. Nell'arena digitale, le qualità generative aggiungono valore alle copie gratuite. Dunque si possono vendere.

1) Immediatezza. Prima o poi tutti potremo procurarci una copia gratuita di qualunque cosa, ma riceverla nel momento esatto in cui è stata prodotta è un valore generativo. Molte persone vanno al cinema la sera della prima, e pagano un biglietto per vedere un film che poco dopo sarà disponibile in rete praticamente gratis. Anche la prima edizione di un libro o il primo esemplare della serie spesso giustificano un prezzo extra. Come qualità vendibile, l'immediatezza si articola su più livelli, a cominciare dall'accesso alle versioni beta. I fan qui vengono coinvolti nello stesso processo generativo. Spesso diamo poco valore alle versioni beta perché sono incomplete, però hanno delle qualità che è possibile vendere. L'immediatezza è un termine relativo, e deve adattarsi sia al prodotto sia al pubblico. Un blog ha un significato temporale diverso da quello di un film o di un'automobile. Ma l'immediatezza si può trovare in qualsiasi prodotto.

2) Personalizzazione. In rete possiamo scaricare un concerto gratis, ma forse saremmo disposti a pagare per avere una versione che suoni perfettamente nel nostro salotto, come se l'avessero registrata proprio lì. Allo stesso modo, la copia gratuita di un libro può essere personalizzata dall'editore in modo da seguire i gusti del lettore, oppure un film può essere montato in modo da rispecchiare le preferenze dello spettatore (niente violenza, ma le parolacce vanno bene). L'aspirina è quasi gratis, ma un'aspirina fatta su misura secondo il dna del paziente potrebbe costare parecchio. La personalizzazione richiede uno scambio continuo tra autore e consumatore: per questo è impossibile da copiare.

3) Interpretazione. C'è una battuta che dice: il software è gratis, il manuale costa diecimila dollari. Ma alcune aziende famose si guadagnano da vivere proprio così: offrono assistenza a pagamento per software gratuiti. Credo che molte informazioni genetiche seguiranno la stessa strada: avere la copia del proprio dna oggi costa caro, ma presto le aziende farmaceutiche pagheranno per avere la vostra sequenza genetica. La copia della sequenza sarà gratis, ma sapere interpretarla e usarla – cioè avere il suo manuale genetico – costerà parecchio.

4) Autenticità. Potete anche scaricare un software senza pagarlo, ma anche se non avete bisogno di un manuale dovrete assicurarvi che il programma sia affidabile e a prova di bug. L'autenticità si paga. In rete si trovano molte registrazioni dei Grateful Dead, ma se comprate una canzone direttamente dalla band sarete sicuri che è proprio quella che stavate cercando. I pittori affrontano questo problema da molto tempo e spesso le litografie e le foto hanno un marchio di autenticità dell'artista, che fa salire il prezzo della copia. La filigrana digitale e altre tecnologie per l'autenticazione non riescono a impedire la riproduzione ma assicurano che la copia è autentica.

5) Accessibilità. La proprietà è quasi sempre una gran rottura di scatole: bisogna tenere le cose in ordine, aggiornarle e fare sempre una copia di backup. E in questo mondo mobile, bisogna anche portarsele dietro. Molti, me compreso, sarebbero più che felici di gestire le proprie cose attraverso un abbonamento: pagherei una società per avere accesso a ogni brano digitale esistente, film, libro o foto, quando e dove voglio. Loro faranno una copia di backup di tutto, pagheranno gli autori e mi daranno quello che desidero sul telefono, sul palmare, sul portatile o attraverso un megaschermo, ovunque mi trovi.

6) Corporeità. La copia digitale è incorporea: posso prendere la copia gratuita di un lavoro e trasferirla in un attimo sul mio schermo. Forse però mi piacerebbe guardarla in alta risoluzione su uno schermo gigante o magari in 3D. Il pdf non è male, ma a volte è meraviglioso poter leggere le stesse parole su carta bianca morbida, rivestita di pelle. E che dire di una bella partita al nostro gioco (gratuito) preferito con altre 35 persone, tutti nella stessa stanza? Certo, l'alta risoluzione di oggi – quella che ci spinge ad acquistare un biglietto e a fare la fila al cinema – in futuro la troveremo sugli home theater.

Ma ci saranno sempre delle tecnologie di trasmissione video eccezionali che i consumatori non avranno mai. Proiezioni laser, rappresentazioni olografiche, il ponte ologrammi di Star Trek! E, ancora, non c'è niente di più corporeo della musica durante un concerto dal vivo, con i musicisti in carne e ossa. La musica è gratis, il concerto costa. Questa formula sta diventando sempre più comune anche tra gli scrittori: il libro è gratis, andare a una presentazione dell'autore si paga.

7) Mecenatismo. Sono convinto che, in realtà, il pubblico voglia pagare gli autori. Ai fan piace ricompensare gli artisti, i musicisti e gli scrittori perché così entrano in contatto con i loro idoli. Ma sono disposti a pagare solo se il processo è molto semplice, se la somma è ragionevole e se hanno la certezza che i soldi finiranno direttamente nelle tasche degli autori. L'ultimo esperimento dei Radiohead è un esempio perfetto: per scaricare il loro ultimo album potete pagare la cifra che vi sembra più giusta. Il sottile legame che unisce i fan e l'artista ha un valore. Nel caso dei Radiohead questo valore è di circa 5 dollari a down load.

8) Reperibilità. Non è una caratteristica delle singole opere, ma un valore legato all'insieme in cui sono raccolte. Un costo zero non contribuisce ad attirare l'attenzione su un'opera. Anzi, a volte può essere controproducente. Ma a prescindere dal prezzo, un'opera non ha valore se non è visibile: un capolavoro nascosto non vale niente. Quando ci sono milioni di libri, di canzoni, di film, di cose (spesso gratis) che richiedono la nostra attenzione, trovare quello che stiamo cercando diventa fondamentale.

I grandi aggregatori come Amazon e Netflix hanno successo perché aiutano le persone a trovare quello che gli piace di più. Sfruttano la teoria della "coda lunga", che mette in contatto il pubblico di nicchia con gli autori di nicchia. Purtroppo, però, la coda lunga fa bene soprattutto agli aggregatori più grandi, come gli editori, gli studios e le etichette discografiche. Ma dato che per essere reperibili bisogna far parte di un sistema, gli autori hanno bisogno degli aggregatori.

Ecco perché gli editori, gli studios e le etichette discografiche non spariranno mai. Non servono alla distribuzione delle copie (per quello c'è già internet), ma indirizzano l'attenzione delle persone verso le opere.

Partendo da un oceano infinito di possibilità, le case discografiche hanno il compito di trovare e coltivare il lavoro di quegli artisti che, secondo loro, hanno più possibilità di avere successo. Ci sono poi altri mediatori, come i critici e i recensori, che contribuiscono a orientare l'attenzione del pubblico.

I fan si affidano a questa rete di reperibilità per scoprire le cose più interessanti tra i milioni di opere prodotte ogni giorno. Si possono fare molti soldi scoprendo talenti: il settimanale Tv Guide ha guadagnato per anni più dei canali tv di cui consigliava i programmi.

Questi otto valori richiedono delle nuove competenze. Nell'era della copia gratuita il successo non dipende dalle capacità di distribuzione: per quello c'è la "grande fotocopiatrice". Non servono neanche le conoscenze legali sulla proprietà intellettuale e il diritto d'autore.

Al contrario, le otto qualità generative richiedono una nuova consapevolezza: che l'abbondanza alimenta la condivisione, la generosità è un modello di business e oggi è fondamentale coltivare e far crescere tutto ciò che non si può replicare con un clic. Il denaro, nell'economia della rete, non segue la strada della copia. Segue la strada dell'attenzione e l'attenzione ha i suoi circuiti.

I lettori più attenti avranno notato che non ho parlato della pubblicità, che spesso è considerata l'unico modo per avere tutto gratis.

Molte delle soluzioni che ho proposto richiedono una qualche forma di pubblicità, ma credo che in futuro sarà solo uno dei tanti modi per fare soldi vendendo ciò che è gratis. Ma questa è un'altra storia.

Via: internazionale.it

Family Business Management and the Drucker's Rules

INTRODUCTION: THE FAMILY BUSINESS IN PERSPECTIVE
Of the 13.2 million businesses in the United States, 90 percent are family owned and managed. These companies employ more than 77 million people, or about six out of every 10 workers in the United States, pay 65 percent of all wages, and generate 55 percent of the nation s gross domestic product. Between 1977 and 1990, family businesses created eight out of every 10 new jobs in the United States.

Not All Family Businesses Are Small
Contrary to popular belief, not all family businesses are small like the husband-and-wife team running the local restaurant. About 200 of the Fortune 500 companies are family owned. There are also large Chinese family-owned businesses. As an example, 40 percent of the Hong Kongs market capitalization is controlled by 15 Chinese family groups. In Taiwan, 16 of the top 20 companies in terms of total assets are family-owned and family controlled. In Indonesia, nine out of the top 10 businesses are owned by Chinese families, and in Thailand, Chinese families own four of the countrys largest banks.

Family Business and Size
According to Drucker," There is little doubt that beyond a certain size, a business can no longer reserve management to family members and remain viable. Beyond a certain size, that management burden increasingly has to be borne by professional managers."

This article presents Drucker s Rules for family business management and the role of the family and non-family professional managers in the family business. The Chinese family business may differ considerably from family businesses found in the West, and the Chinese family business owner will have to determine which, if any, of Druckers Rules apply.

DRUCKER'S RULES
Functional vs. Management Work
There is really no difference, says Drucker, between professional management and family-managed businesses when it comes to functional work research, marketing or accounting. On the other hand, when it comes to management of the family business, different rules are required. Without them, the family business will not survive or prosper.

Rules for Family Members in the Business
Family members should not be allowed to work in the family business unless they are as capable as non-family employees. They should only be allowed to stay in the business if they qualify on merit, not because they are family members.

Respect is a critical dimension of the family member working in the business. If the family member does not command professional respect, they should not be in the company. Dr. Swaim sights a case: the son of a founder was CEO of the company, but did not enjoy the respect of the non-family professional management team marketing, finance, operations, and managers. The lack of direction hurt morale and the company performance waned. Dr. Swaim arranged for a management buyout of the son and the company is now doing very well managed by non-family professional managers. The major issue: Lack of respect.

A family member who is not willing to work, no matter what their educational background and capabilities, should not be allowed in the family business. Also, if the family member is not of top-management caliber, with the potential to take over leadership of the company, they should actually be paid a stipend to stay away from the business. Some analysts also suggest that family members not be allowed into entry level positions. Ideally, they should have spent several years gaining practical experience working in another business before joining the family firm.

With respect to promotions, family members should never be given preference if there is a more qualified and better performing non-family member in management. Finally, over time, family members will elect not to enter the business and the company will eventually become totally professionally managed by non-family members.

Rules for Non-Family Managers
The non-family members in top management should be given rewards and incentives that make them feel like owners or as Drucker says, they need full citizenship in the firm. After all, it is their commitment to the family business that allows the business to grow and continue to be successful. These rewards can be stock options, stock bonus plans, phantom stock or other creative incentives to retain the commitment and motivation of a non-family manager. Without these incentives, there is danger the non-family manager or managers will become frustrated, elect to start their own business and end up becoming a competitor. With respect to top management, Drucker suggests at least one senior management position always be filled by a non-family professional manager such as the COO, finance manager or marketing manager. For a humorous example, Drucker cites the Mafia, where the second in command to the Godfather , the consigliore, is not a member of the family and may not even be a Sicilian.

Unless the family business is small, key staff positions should also be filled by non-family members research, marketing, finance and human resources management. Family members cannot have all the knowledge and expertise required for all of these areas.

Another important rule for the non-family manager is: Dont mix business with family. If the non-family manager attempts to become too close to the family, there is a danger of losing perspective on the business. Therefore, the non-family manager should generally avoid family social gatherings unless it is a special event to which he or she has been invited. Summer barbecues, for example, do not qualify as such a special event.

Succession Planning
Who will take over the leadership of the family business is a critical decision. It shouldn t be left until the day after the founder dies. Drucker advises this decision be trusted to an outside advisor who is neither part of the family, nor part of the business. We will deal with succession planning and family business exit strategies in more detail in part two of this article in next months edition.

Summary and Plan for Change
The family business needs to plan for its eventual change in character. Drucker estimates that after two generations, the family will only be the beneficiaries of the business, not the bosses. As an example, studies have shown that 80 percent of family businesses never get to the second generation.

Finally, opportunities for family members should be available to those who are able and desire to pursue a career in the business. On the other hand, those who do not fit these requirements should stay out of the business and remain investors.

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Research on Owners of Private Businesses
Several years ago, a leading accounting and consulting firm conducted a study of owners of private and family-owned businesses and discovered the following.

They don t know the businesss value: 65 percent of business owners do not know what their company is worth. In other words, they are unaware of the fair market value of their business and what they could get for the business if selling the business is an exit strategy alternative they might consider. Knowing the value of the business is also important if the owner is considering other exit strategy alternatives, such as passing the business on to family members.
They have no exit strategy or succession plan: 85 percent of business owners have no exit strategy or succession plan. The owner has not given any consideration to how or when they will eventually retire and who will take over the management of the business. This is often attributed to their reluctance to accept their own mortality they will live forever, and the fact that their personal identity is intertwined with the business they lose their identity if and when they leave their business. Also, many owners are unable to give up their baby, similar to the father s concerns when their daughter gets married and he must give the bride away at the wedding ceremony.
The majority of the owners net worth is in the business: 75 percent of the business owners net worth is tied up in their business. There is a prudent rule that suggests that not more than 20 percent of an individual s personal wealth should be tied up in any one investment. Obviously, most business owners have disregarded this rule. Having equity in the business is all well and good, but how does one convert this into cash for ones retirement?
They have no personal financial and estate planning: 25 percent of senior generation owners have not done any estate planning to minimize their taxes or worked out how to convert the equity they have in their businesses into personal wealth and liquidity. It is one thing to pass the family business on to a son or daughter, but in so doing, how does the father get compensated for the work he put into starting and growing the business over the years?

Six Exit Strategies
"You develop an exit strategy the day you start the business."

-Richard Rodnick,

founder, former chairman, Geneva Companies

Richard Rodnick, founder and former chairman of Geneva Companies, a merger and acquisition firm in the United States, has a rule that the time to develop an exit strategy is the day you start the business.

As an example of practicing this rule, Rodnick had an exit strategy that he would sell Geneva Companies five years after he started it. He sold the company to the Chemical Bank of New York for in excess of $30 million.

Some would argue that this rule does not allow the owner to get full value for the company-that if he held on to the company for several more years, he might get considerably more money for the business.

To counter this argument, there is another interesting quotation. When Bernard Baruch, an individual who amassed a personal fortune in the mid 1900s was asked how he became so wealthy? he replied," I always sold too soon."

Drucker also stresses that succession planning should not be left to the last minute, such as right after the owner-founder passes away and was buried yesterday. Therefore, let us briefly review the various exit strategies available to the business owner and then deal with succession planning as part on of the exit strategy alternatives.

Six Exit Strategy Alternatives
There are six main exit strategy alternatives available to the business owner to consider, excluding liquidation of the business. The first five deal with strategies to consider when there are no family members qualified or interested in taking over the management of the business, and the last strategy deals with succession planning where there are family members who potentially could take over. Actually, there are situations in the first five strategies where family members may still continue to manage the day-to-day operations of the company, but will no longer have a significant percentage of its ownership.

1. Selling to outsiders
This exit strategy involves selling the business to outsiders through a direct sale or possibly a merger where the other party gains a majority interest in the new business combination. Although it may be called a merger, usually for the owners ego we merged with the multinational giant 100 times our size most of these transactions are actually acquisitions.

Selling a privately owned business is more complicated then it may seem and the process of selling a business is too lengthy to include in this article. For additional insight on mergers and acquisitions, check out Drucker on mergers and acquisition in Business Beijing of March 2002 Issue 68.

2. Sell to insiders management, employees
Selling the business to its non-family member management and employees is another strategy usually considered. Oftentimes, management may be disenchanted with the lack of direction in the company when the owner-founder loses his energy and enthusiasm for growing the business. The owner-founder continues to lead a good life in terms of his or her personal compensation and perks, but has become conservative and averse to taking unnecessary risks. Thus, the company ages poorly, often resulting in loss of market share.

Management may feel new leadership can turn the situation around. The problem with considering this exit strategy however, is how will management and employees raise the financing required to acquire the business? Passing the hat around, so to speak, and asking management and the employees to contribute some of their personal savings to acquire the company generally will not even raise enough money for a downpayment on the acquisition.

3. Selling to a partner or other shareholders
If the owner-founder has other partners or shareholders he might consider selling his interest in the business. Two issues arise here that need to be dealt with to implement this strategy. First, what is the value of the shares to be sold and do all shareholders agree on the value? This typically can be resolved by using an outside professional business valuation firm to establish the fair market value of the business and value of the shares. Second, as in the case of selling to management and employees, how will the other shareholders raise the financing to acquire the owner-founders shares? Agreeing to be paid out of future profits is a typical method. However, this leaves the owner-founder at considerable risk if the new management makes poor business decisions. Ideally, the shareholders should borrow the money to cash out the owner-founder and repay the lending institution from the future profits of the business.

4. Sales to equity funds, private investor groups
Equity Funds and Private Investment Groups (PIGs) can be an attractive exit strategy. In fact, this is one of the best strategies to consider. In investment banking industry terminology, this is called a re-capitalization or recap. Equity Funds and PIGs typically invest in a portfolio of businesses that meet their investment criteria (type of business, industry, geographic location, size in revenues) and will usually acquire a 60-80 percent ownership percentage, sometimes higher, in the business.

One of the major criteria of Equity Funds and PIGs is that there must be a strong management team in place in the business as they are typically not interested in running the day-to-day operations of the business, but only in providing strategic direction at the board level. There should also be a certain degree of synergy with their existing portfolio of businesses such as same or related industry, market served, technology used.

If there are family members who are capable of, and interested in managing the business, this is an excellent way to meet the personal and business objectives of the owner-founder by allowing him to receive a significant payment while management and the remaining percentage of ownership in the business can be transferred to the next generation.

5. Selling to the public: Initial Public Offering
Although there are some very large family businesses as mentioned in Part One of this article, the typical family owned business is generally too small to seriously consider an IPO as an exit strategy alternative. We will not discuss the IPO in detail other than to mention it is a time consuming and expensive process.

6. Transfer ownership to other family members-the succession plan
Succession planning is essential to ensure the future continuity of management of the business, particularly if there are other family members interested in, and capable of managing the business.

The quotation at the beginning of this article illustrates the importance succession planning has on the future of the business The average life expectancy of the family business is 25 years.

Succession planning when there is single heir, son or daughter, is the least complicated model, if he or she desires to enter the business, and has the ability to eventually run the business. The models get more complicated when there are multiple heirs, older vs. younger children, sons vs. daughters, inactive family members, the spouse of the dead owner-founder, a second spouse, a son-in-law, and unrelated (non-family member) successors.

In the case where there are multiple heirs, succession planning should involve two entities in the planning process: a family council and an outside advisor. The role of the family council is to first define the responsibilities and qualifications required for the successor in terms of knowledge, skills and experience. Some suggest the following criteria be considered when identifying potential successors:

3-5 years employment in a job or jobs that have depended on competence, skill, and sustained performance, rather than on family-based relationships. Many also suggest that this experience should have been gained outside of the family business.

Experience in directing the activities of others.
Recognition for proven competence on the job.
Evidence and ability to manage relationships, both with peers and with supervisors.
Evidence of the ability and willingness to take initiative on the job.
Evidence of having been a valued employee with legitimate contributions to make.
The next step for the family council is to then identify possible successors, either family members or non-family professional managers, but not to make the selection themselves.

This should be left, as Drucker suggests, to an outside, non-family advisor who can provide an objective perspective and eliminate the chance of potential conflict among the family members. As part of the selection process, it is also important to make it clear to everyone involved that they are not required to join the family business.

With respect to the spouse eventually becoming a successor if the owner-founder passes away, this depends on how much involvement she or he had in the business prior to the death. If there is another business partner, or business partners, they may not want the spouse involved in the business.

This potential problem can be resolved with a buy-sell agreement established between the partners at the time of the formation of the business outlining how a partner s share in the business can be purchased in the future.

Once the successor has been identified, it is important to have a developmental plan for the individual to gain the necessary knowledge and experience to take over the management of the business. The extent of the developmental plan will obviously vary depending on the age and experience of the potential successor.

The son or daughter entering the business after working elsewhere in their first job will require considerable more development as compared to a non-family professional manager who is already performing in a key management position as suggested by Drucker in our first article.

Summary
The first article outlined Druckers Rules for managing and growing the family business and this part with how to ensure continuity through succession planning.

Various exit strategies available to the owner-founder when there are no apparent family members interested in eventually managing the business were briefly discussed.

We conclude with Drucker s two key points relative to succession planning and exit strategies don t leave this important task until the last minute, and use objective, non-family advisors to assist in the selection process. Finally, no attempt was made to compare how the concepts presented in these articles relate or do not relate to Chinese family businesses. Although we feel many of these concepts would relate, history, tradition, and culture would most likely and unfortunately, cause these concepts to fall on deaf ears.

Via: btmbeijing.com

the four kinds of FREE

A few weeks ago, I posted a diagram grouping free business models into three categories: cross-subsidies (eg, razor-and-blades), three-party markets (ads) and "freemium" (what economists call "versioning"; in this case most people get the free version). But as I was writing through that chapter, I realized that wasn't quite right.

The problem is that they're all cross-subsidies in one way or another:

• Paid products subsidizing free products: This is a staple of business, from the popcorn that subsidizes the loss-making movie to the expensive wine subsidizing the cheap meal in a restaurant. Free just takes that further

• Paying later subsidizing free now: The free cellphone with a two-year subscription contract is a classic example of the subsidy over time. It’s just shifting phone service from a point-of-sale revenue stream to an ongoing annuity. In this case, your future self is subsidizing your present self, with the hope that you won’t think about what you’ll be paying each year for the phone service but are instead dazzled by the free phone you get today.

• Paying people subsidizing free people: From the men who pay to get into nightclubs where the women get in free, to “kids get in free”, to progressive taxation where the wealthy pay more so the less wealthy pay less (and sometimes nothing), the notion that segmenting a market into groups by their willingness to pay is a conventional part of pricing theory. Free takes that to the extreme, extending to a class of consumers who will get the product of service for free. The hope is that the free consumers will attract or bring with them paying consumers (the aforementioned women or kids) or that some fraction of the free consumers will convert to paying consumers. When you walk through the amazing interiors of Las Vegas attractions, you get the view for free on the hope that some people will stop and gamble or shop.

So here I'll try another pass at getting this taxonomy right. The below has four kinds of free, with "gift economy" as the forth. That's still a form of cross subsidy, but it's so diffuse--threading from the reputation and attention economies back to money through some long process that's often impossible to quantify (like the way I'm going to financially benefit from this post)--that I don't include money in its diagram at all.

I've also modified the first to describe it as a direct cross-subsidy, which is to say that's typically you subsidizing yourself. The others are all other people subsidizing you, or you subsidizing other people. Finally, for economic purists out there, note that what I'm calling three-party markets (FREE 2) is what economists call "two-sided markets".

Via: Longtail.com

Mission and Vision statement (with examples)

Some examples of Mission and Vision:

Nike: To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors.

Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.

Disney: We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages, everywhere.

Google: To organize the world's information and make it universally accessible and useful

Yahoo: Our mission is to be the most essential global Internet service for consumers and businesses

Amazon: To build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online

Dell: To be the most successful computer company in the world at delivering the best
customer experience in markets we serve.

Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.

Ford Motor: To become the world's leading consumer company for automotive products and services.

Ebay: to provide a global trading platform where practically anyone can trade practically anything.

Facebook: Facebook gives people the power to share and make the world more open and connected

Ibm: we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics

Microsoft: we work to help people and businesses throughout the world realize their full potential

Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.

Apple: To produce high-quality, low cost, easy to use products that incorporate high technology for the individual. We are proving that high technology does not have to be intimidating for noncomputer experts.

Generalmotor: to provide products and services of such quality that our customers will receive superior value while our employees and business partners will share in our success and our stock-holders will receive a sustained superior return on their investment.

Toyota: To sustain profitable growth by providing the best customer experience and dealer support

Mcdonald's: McDonald's vision is to be the world's best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile.

Burger King: We will prepare and sell quick service food to fulfill our guest's needs more accurately, quickly, courteously, and in a cleaner environment than our competitors. We will conduct all our business affairs ethically, and with the best employees in the mid-south. We will continue to grow profitably and responsibly, and provide career advancement opportunities for every willing member of our organization.

CocaCola:Everything we do is inspired by our enduring mission:
To Refresh the World... in body, mind, and spirit.
To Inspire Moments of Optimism... through our brands and our actions.
To Create Value and Make a Difference... everywhere we engage.

Pepsi: We have absolute clarity about what we do ‘WE SELL HIGH QUALITY FOOD AND BEVERAGE PRODUCTS.’ Our success will ensure: customers will build their business, employees build their futures, and shareholders build their wealth.

3M: To solve unsolved problems innovatively.

Fannie Mae: To strengthen the social fabric by continually democratizing home ownership.

Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to women.

Merck: To preserve and improve human life.

for more missions, visit: Man on a Mission or this one

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5 Simple Ways to Protect Your Brand

1 Choose Wisely
The more creative your brand name is, the greater the odds that it is unique. A more distinctive and create name or slogan is generally more capable of standing out among the competition and becoming a brand with real value. Which sounds like a more exciting brand, a more valuable brand: “Jim’s Gym” or “Vantage Fitness“? “Cincinnati Frozen Yogurt” or “fraîche”? “Joe’s Pizza” or “Pie-tanza”? “Search.com” or “Google”?

2 Use it
The more you use your trademarks – brand names, logos and slogans – the stronger and more distinctive they become and the more your likely customers are to remember your brand and to use it to tell others about it.

3 Distinguish It
Use ALL CAPS, bold or italics to emphasize your brand as often as you can. Then the customer knows exactly what your brand is.

4 Apply to register it
Registration with the U.S. Patent and Trademark Office, a federal agency and part of the Department of Commerce, enhances the protection and the value of your trademark assets. Registration allows use of the ® symbol, provides substantial benefits and savings if you ever have to go to court to stop an infringement, and may help stop cybersquatters from registering new domain names. See http://www.uspto.gov/teas/index.html for more information.

5 Create Google Alerts
An easy and free way to monitor for others copying your brand or commenting on it. If you find a possible infringement, contact the offender and if unresolved, contact an attorney. www.google.com/alerts.

Via: dumblittleman.com

5 Business Models for Social Media Startups

During the first Internet boom, the most common business model was probably, “get a ton of traffic, then figure out how to make money” — which savvy readers will note isn’t a very good business model. Often, the way those businesses attempted to make money on that traffic was to use display or text advertising. Making money from advertising is still possible, but it’s no longer as easy as building a site and putting some ads on it. Fortunately, there are a number of business models to choose from.

Today’s social media startups are finding unique ways of generating revenue from the very beginning. Here are a few of the revenue models that they’re using and how you can apply them to your company.

1. Freemium Model

Description: This business model works by offering a basic service for free, while charging for a premium service with advanced features to paying members.

Examples of the Freemium Model: UserVoice, Flickr, Vimeo, LinkedIn, and PollDaddy

The biggest challenge for businesses using the freemium model is figuring how much to give away for free so that users will still need and want to upgrade to a paying plan. If most users can get by with the basic free plan, they won’t have a need to upgrade. For example, I’ll probably never upgrade my LinkedIn account and because I don’t shoot high definition videos, I’ll never need a Premium Vimeo account either.

I spoke with Marcus Nelson from UserVoice about their use of the freemium model and how it works:

1. Is UserVoice profitable?
We’re “ramen noodle” profitable, but have recently taken funding to accelerate our growth.

2. How long did it take UserVoice to implement a business model?
Eight months, though I would not recommend that as a new startup. I talk a lot more about this in an interview on Mixergy.

3. How long did it take to get your first customer?
Depends on your definition of customer – we had sign ups immediately and grew by 30-35% a month. What we had built was core features, so as we spoke with customers we began asking what would they pay for on our UserVoice page. Once we had some premium features in place, we went back to those customers and began doing paid pilots to test out the service. The first paid customer arrived in November.

4. How many users do you have right now?
16,652 as of June 5, 2009.

5. What percentage of users are paying members?
Since moving to paid plans, our conversion rate is around 5%.

6. What are the biggest obstacles that UserVoice has for getting members to pay?
The same as most businesses, providing value that customers want to pay for, and overcoming objections for implementation.

2. Affiliate Model

Description: This is a model in which a business makes money by driving traffic, leads, or sales to another, affiliated company’s website. Businesses that sell a product, meanwhile, rely on affiliated sites to send them the traffic or leads they need to make sales.

Examples of the Affiliate Model: Illuminated Mind, ShoeMoney, DIY Themes

Like businesses that rely on advertising, high traffic sites predictably have a much easier time making money using affiliate links than sites that are just starting out. High traffic means that even low conversion numbers can equal big bucks. However, in just a year since starting his blog, Jonathan Mead from the Illuminated Mind generates enough income from affiliate links that he has been able to leave his full-time job. This is a dream of many bloggers and this is how he did it:

1. When did you start your blog and how long did it take you to generate enough revenue to be a full-time blogger?
I started blogging in February of 2008, so it took me a little over a year (15 months) to become a full time blogger.

2. How much revenue are you generating through affiliate links?
I earn roughly $2-3k per month from affiliates. It depends on the month though, some are better than others.

3. How many page views per month do you have to receive in order to generate the status of a full-time blogger?
I don’t think page views really played a critical role in my success. I think creating a community based around living on your own terms and making self-development palatable, was really the key to my success. You can have tons of traffic without anyone really caring enough to value what you have to offer.

4. What is the best way to get your readers to click on your affiliate links?
I’ll try to break it down into what I think are the three most important factors.

1. You have to have your reader’s trust. If they don’t trust you, they will not buy what you recommend.
2. You have to target the products to your readers. Speak to their interests, personality and emotions.
3. You need to be able to write decent copy and communicate in a compelling way why they should buy what you’re recommending.

5. What are the best kinds of affiliate links: Low price point and low margin, or high price point high margins?
I only aim for $20 and above range, so I’m not sure how the lower priced products convert.

6. What are the biggest obstacles to overcome when generating revenue through affiliate links?
Reader trust and proper targeting. These things seem so simple, but it’s amazing how many people don’t get this part right. It’s worth the time researching those in your niche selling products and starting conversations with them. Ask them why their readers buy and then use that in your copy.

3. Subscription Model

Description: Sites using the subscription model require users to pay a fee (generally monthly or yearly) to access a product or service.

Examples of the Subscription Model: Label 2.0, Scrooge Strategy, Netflix

I talked to Greg Rollett, the founder of Label 2.0, a marketing school for musicians that sells its services for a monthly membership fee. The service teaches musicians how to use online tools to help further their careers, find more fans and navigate the business of music.

1. Why did you decide to use a subscription based model over a one-off sales model?
When Eric [Hebert] and I decided to work together I was actually presenting him with an offer to promote a product that I had created and he was working on something similar. Instead of offering a one-off sale for both products and fighting for the same niche (our sites have nearly identical target audience and traffic). We decided that coming together and creating a long term relationship with the people we were helping would be better for our business in the long run. We have enough content and features that every month will be an exciting new journey. The business model was pretty simple. We took the features that we liked the best and least from popular internet marketing strategies for membership sites, continuity programs, etc as well as different ways to run the membership software and found what was going to be the easiest for us to use and easiest for our members to digest

2. How did you prepare to have a successful launch to your service?
Luckily Eric and I had been building up trust and a user base for years through our blogs, Twitter, live speaking events and client work. We have both worked on high profile projects and that helped us secure a great position in the market. We both posted teaser blog posts and within a few days we had over a 100 musicians testing it out and providing feedback for our public launch. We expect 300-500 paying members within the first 2 weeks.

3. What are your price-points and how are you maintaining a personal touch with your subscribers?
Our pricing model is high for the industry we are in and we know that. At around $50 a month and $400 a year we have priced ourselves to only work with those that really want to see an impact in their careers. If you look at the bigger picture and see that for consulting we typically charge $100 an hour, you are getting a great deal, but losing that one-on-one feeling. That is why we are having bi-monthly conference calls, webinars, walk-throughs, Q&A’s and really doing our best to ensure that every musician gets their bang for their buck.

4. What are the biggest obstacles in the subscription-based model?

1. Price – Musicians are used to free. MySpace is free, YouTube is free, there is free information everywhere and musicians would rather spend $500 on a new guitar pedal than invest $50 into something that can find them hundreds of fans with which they can begin to make a living on.
2. Stereotypes – Musicians do not think of themselves as marketers. They feel like that is what a manager, record label or promoter is supposed to do. We are helping them turn that stereotype upside down by teaching them how to market themselves to create better relationships with their fans which is going to help their business in the long haul.
3. Monthly membership sites have a high attrition rate – The reason is after their 1st or second time they login, they forget about it and never come back. We are doing everything that we can to ensure that there is always something going on, from new lessons to trainings to calls and webinars to activity in the forums to leveraging the community to make everyone stronger.

4. Virtual Goods Model

Description: Users pay for virtual goods, such as weapons, upgrades, points, or gifts, on a website or in a game.

Examples of the Virtual Goods Model: Acclaim Games, Meez, Weeworld, Facebook Gifts

Virtual Goods come in all shapes and sizes. Hot or Not was one of the pioneers of virtual good in the online dating industry by allowing users to send virtual roses to other users that cost from $2 to $10. The beauty of virtual goods is that margins are high, since goods essentially only cost as much as the bandwidth required to serve them, which is generally almost zero. I spoke with Ali Moiz from Peanut Labs, a social monetization company that focuses on virtual goods and currencies.

1. What is the margin on each item sold?
Very high. There is little or no marginal or production cost once you setup an economy, so for game companies this is in the 90% or higher range.

2. What percentage of your users actually buy virtual goods?
10 – 20% buy it using credit cards, another 30 – 40% get it for free by doing surveys and offers through Peanut Labs Media and companies like us.

3. What are the biggest obstacles in selling virtual goods?
Creating something that users want and need, and that is relevant to the community.

4. What are the most popular types of virtual goods sold?
3 main categories: functional, status items, decorative. All 3 play a major role.

5. Advertising Model

Description: Sites that rely on advertising, sell advertisements against their traffic. In basic terms: the more traffic you have, the more you can charge for ads (additional demographics about your site’s visitors, such as age, gender, location, or interests, also affects the amount you can charge advertisers to place ads on your site).

Examples of the Advertising Model: Yahoo!, MySpace, Tweet Later

I spoke with Dewald Pretorius from TweetLater, whose site relies on a unique variation of the advertising model in which users are able to bid on daily sponsorships on his site. When researching the site, I found that the average bid amount for a completed auction was $50-$80. Predictably, most of the users that won the sponsorship auction also linked out to TweetLater web site from their Twitter profile — driving more traffic and potential bidders back to the site.

1. Is TweetLater profitable?
Yes, absolutely! I run my business with very low overhead costs, and TweetLater has been profitable since the very start when I monetized it in February 2009.

2. How long did it take TweetLater to implement a business model?
I started TweetLater in April 2008, and ran it as a completely free service until February 2009. That period allowed me to build a solid user base, which was very willing and keen to dive into the paid side when I released it. Personally I think some people are too anxious to start making money immediately and underestimate the value of being patient and first building a reputation and user base.

3. How long did it take to get your first customer?
After I announced TweetLater Professional? If I remember correctly, it was about 10 minutes after I made the announcement that I got the first subscription. I might be wrong. It could have been 5 minutes.

4. How many users do you have right now?
TweetLater has around 71,000 users, and is steadily growing by around 600 users every day, seven days a week.

5. What are the biggest obstacles that TweetLater has for getting members to pay?
It is never easy to monetize something that sits on top of a free service. I have done that successfully, and logically it is because folks feel they get real value for their money. Maintaining and increasing the value proposition is one of the things I think of every single day. I believe that giving people a free trial of TweetLater Professional has contributed to its success. People can test-drive it with no commitments and no catches before deciding whether it is the right service for them. I believe it demonstrates respect for the users, as well as confidence in the value that the service provides.

Conclusion
Before you launch your startup, make sure you have a clear business model in mind. You will most likely have to change and tweak your business model as your startup progresses, but at least you will be focused on cash generation from the start, which means you’ll be ahead of the game.

This post covered just a small number of the many business models available to web startups. Please feel free to use the comments below to discuss these models and others that you may be using or considering for your startup.

Via: Mashable